Evolutionary Learning: Lernkultur im Unternehmen entwickeln

Die Transferforschung nennt mehrere Gründe: fehlende Unterstützung durch die Führungskraft, keine Gelegenheit zur Anwendung, kein Anschluss an die Strategie.  

Dahinter steht ein einfaches Muster. Damit jemand im Alltag anders handelt, braucht es Wissen, Können, Wollen und Dürfen. Schulungen vermitteln Wissen – dafür sind sie gut. Ein Training zielt auf Können, verpufft aber schnell, wenn Verbindlichkeit und Transfer im Arbeitsalltag fehlen. Wollen wird oft von Emotionen blockiert: Wer keine vermeintlich doofen Fragen stellen oder sich nicht irren darf, will auch nicht lernen. Und Dürfen ist eine Frage von Kultur und Zeit. 

Zwei dieser Lücken schließen wir mit Euch bereits im Design von Entwicklungsmaßnahmen.  

• Der Körper lernt mit: Theorie und Erklärungen reichen nicht aus. Die Umsetzung zählt. Lernen muss mit praktischer Anwendung in Beziehungen und mit positiv erlebten Emotionen verknüpft sein.  

• Lernen ist an Situationen gebunden: Was im geschützten Raum geübt wurde, steht im echten Konfliktgespräch nicht automatisch zur Verfügung. Deshalb setzen wir an spezifischen Situationen und engen Lernschleifen in der Gruppe an.  

Deshalb beginnen wir beim Kontext und nicht beim Thema: erst die Bedarfsklärung, dann die Situationen, dann Anwendungen, die dazu passen; mit vielseitigen Formaten über eine Lernreise hinweg, mit Anzeichen, an denen Ihr Wirkung erkennt. So wird Lerntransfer planbar statt zufällig. 

Wollt Ihr im Team darüber sprechen? Der GMA-Framework-OnePager ist als Arbeitsblatt gebaut: Ihr findet fünf typische Arbeitssituationen und könnt direkt im PDF markieren, was Ihr wieder erkennt. Eine Seite, mit der Ihr in zehn Minuten Eure Ausgangslage klärt.

„Wir haben eine Lernkultur“ auf die Website zu schreiben verändert nichts. Parolen scheitern häufig, weil sie eine Absicht verkünden, für die es im Alltag weder Worte noch Beispiele gibt. Beides lässt sich gestalten.

Eine gemeinsame Sprache für Entwicklung. Teams brauchen Begriffe, mit denen sie benennen können, was sie beobachten, ohne jemanden bloßzustellen. Aus „der ist halt so“ wird dann „hier greift gerade ein Muster, und das können wir verändern“ – der Fokus verschiebt sich weg von der Person, hin zur Situation. Die acht Mindset-Muskeln sind ein solches Vokabular. Entscheidend ist, dass dieselben Begriffe über Hierarchien hinweg gelten.

Werte, die Lernen tragen. Werte zeigen sich im gelebten Verhalten – und darin, wie damit umgegangen wird, vor allem wenn es wehtut: bei Fehlern, bei vermeidbaren Irrtümern, bei Fuck-ups. Vier Gruppen sind dabei wichtig:

• Führungskräfte: Mit ihnen steht und fällt Eure Lernkultur — nicht durch das, was sie darüber sagen, sondern durch ihren Umgang mit eigenem und fremdem Scheitern. Hier zeigt sich, ob Werte plakativ bleiben oder gelebt werden.
• Mitarbeitende und Teams: Lernfreude hält sich nur, wenn es etwas gibt, womit sich mit Freude lernen lässt. Dafür sind unsere Lernreisen da: live, digital oder über die App.
• Die Organisation: Ein Growth Mindset auszurufen, reicht nicht. Zu einer gesunden Lernkultur gehören die Freude am Entdecken und die unangenehmen Momente – wer nur eine Seite betont, verliert die Glaubwürdigkeit für beide.
• Und Ihr, die ihr Lernen möglich macht: Personalentwicklung und L&D sind für uns keine Verwaltungsfunktionen. Wer Lernen gestaltet, stellt Weichen: für Laufbahnen, oft für Lebenswege, und immer für das Vertrauen zwischen Belegschaft und Unternehmen. Dieser Einfluss wird selten benannt. Aber es ist der größte Hebel, den Ihr habt.

Lernen  entsteht durch wiederholte, positive Erfahrungen, nicht durch Ankündigung. Deshalb arbeiten wir mit Euch an konkreten Situationen und Anwendungen – statt nur an Werteplakaten.

Mehr dazu, wie aus Wissen wirksames Können im Arbeitsalltag wird, lest Ihr in „Growth Mindset im Unternehmen: Lernen im Arbeitsalltag wirksam machen“.

Die Frage ist nicht, ob beurteilt wird – sondern wozu. Die Lernforschung unterscheidet seit Jahrzehnten zwischen Lernzielen und Leistungszielen. Wer an einem Lernziel arbeitet, will besser werden und darf dafür scheitern. Wer nur an Leistungszielen gemessen wird, will gut dastehen und vermeidet alles, was schlecht aussehen könnte. Beides hat seine Berechtigung. Das Problem entsteht, wenn beides vermischt wird.

Eine Beurteilung der persönlichen Lernhaltung gehört in den Lernraum, nicht in die Personalakte. Dabei bleibt es allerdings nicht: Wer bei der Selbstwahrnehmung bleibt, sieht seine blinden Flecken nicht. Unsere Erfahrung ist, dass der Abgleich mit der Fremdwahrnehmung in einer wachsenden Lernkultur zum wertvollsten Teil wird – anfangs undenkbar, später ausdrücklich erwünscht.

Deshalb ist die Growth-Mindset-App als Stufenfolge angelegt, angepasst an die Entwicklung Eurer Lernkultur.

• Zuerst bleibt die Auseinandersetzung mit dem eigenen Mindset bei der Einzelperson.
• Die nächste Stufe sieht vor, dass Lernende zum Feedback von anderen einladen können — die Rückmeldung der Kolleginnen und Kollegen gehört der Person, nicht dem Arbeitgeber.
• In der Team-App wird die Lernhaltung eines Teams als Ganzes sichtbar. Damit beginnt, was Mary C. Murphy eine „Culture of Growth“ nennt: Ein Team erkennt seine eigenen Muster, gibt Gelerntes weiter und sieht, wo es im Vergleich steht.

Denselben Aufbau empfehlen wir für Eure interne Lernbibliothek — persönliches und kollektives Lernen Schritt für Schritt sichtbarer machen und jeden Schritt mit echter Anerkennung verbinden.

L&D-Budgets gehören oft zu dem, was zuerst gekürzt wird, wenn es eng wird. Wenn Ihr zeigen könnt, was eine Investition bewirkt, argumentiert Ihr überzeugender – und nicht nur mit Bauchgefühl.  

Wir arbeiten deshalb mit einer Wirkungstreppe: Was setzt Ihr ein? Was entsteht daraus? Was verändert sich im Verhalten? Und worauf zahlt das im Geschäft ein? Die ersten beiden Schritte kann jede Weiterbildung belegen – der Unterschied entsteht beim dritten. Wir sprechen dabei von Key Progress Indicators, als Oberbegriff für alles, was Fortschritt sichtbar macht. Diese Lern- und Entwicklungssignale sind an Eure strategischen Ziele gekoppelt und dienen zur Steuerung und Evaluation.  

Hier zwei Beispiele, wie wir Eure Argumentation unterstützen: 

• In Lernreisen: Wir gestalten vom Ergebnis rückwärts: erst das, was sich verändern soll, dann die Evidenz, dann die Formate. Unser Kompetenzmodell beschreibt fünf Reifestufen, jede mit ihrer eigenen Art von Nachweis. Angebunden sind sie an anerkannte Evaluationslogiken wie Kirkpatrick und die IOOI-Wirkungskette – bis hin zu einer monetären Betrachtung nach Jack Phillips, wenn Euer Haus sie verlangt. Als zertifizierte B Corp erheben wir dabei auch die Outcomes, nicht nur die Zufriedenheit am Ende. 

• In Praxis- und Lernbibliotheken: Aus einzelnen Interventionen werden geteilte Best Practices. Das ist keine „Knowledge Base“, in der nur Dokumente liegen, sondern ein kuratierter Bestand aus Erfahrungswissen, der bleibt, wenn Personen kommen und gehen. Ihr baut etwas auf, das auf Onboarding und Wissenstransfer einzahlt. Dadurch können Eure Leute ihre Herausforderungen im Führungs- und Arbeitsalltag KI-gestützt, schneller und kreativer lösen. Wie das aussehen kann, zeigen die Kundenbeispiele weiter oben auf dieser Seite. 

Mehr dazu, wie KI verantwortungsvoll zur Lernhilfe wird: „Responsible AI: Künstliche Intelligenz mit Haltung nutzen“